Logística y gestión en equipo, mucho mejor. Nos lo cuenta Patricia Lugo de elBarri

Patricia Lugo fue la segunda intervención dentro del encuentro de Gastroexpertos Talks – elBarri Action que se dio lugar en Santa Cruz de Tenerife gracias a ëatnovation by foodthinkers y elBarri. Más que una cita, este encuentro es el comienzo de una acción expansiva que tiene por objetivo compartir la visión innovadora y dinámica del modelo de gestión del Grupo que lidera Albert Adrià junto a los hermanos Iglesias, en sus restaurantes de Barcelona.

Patricia Lugo como responsable de análisis de compras y logística de alimentos y bebidas del grupo, nos llevó a través de su experiencia profesional dentro del universo gastronómico formado por Enigma, Hoja Santa, Bodega 1900, Pakta o Tickets.

Y desde su punto de vista personal define elBarri Action así: “elBarri Action, es una ramificación de elBarri, donde todo aquello que quizás no se veía, que estaba en el backstage,  en lo referente a la gestión, la sala y otros proyectos se ha externalizado.  Se trata de compartir nuestro día a día y esto, posiblemente, puede ayudar a otros restaurantes que, o bien están comenzando o planean crecer”

“Para mí el sentido de elBarri Action es la externalización de todo lo que hacemos. El compartir nuestra experiencias”

La industria se enfrenta a una larga lista de desafíos en términos de logística y gestión de la cadena de suministro, desde precios volátiles, pasando por la gestión de inventarios hasta requisitos de calidad y seguridad combinados con la creatividad y la demanda de los equipos de trabajo. Para conocer más acerca de ese día a día al que ella se enfrenta, preguntamos:

¿Cuál es tu función dentro de elBarri?

No es fácil resumir mi labor en unas palabras, pero mi función básicamente es analizar la materia prima de elBarri desde dos perspectivas: compra y venta.

Desde la filosofía de elBarri, ¿Cuáles son los valores se aplican a esas compras y esas ventas para darle el alma que tiene el Grupo?

Te respondo con una historia: yo entro en elBarri,  en un momento en que el grupo comienza a crecer. Comienza a haber más restaurantes y se hacía necesario que el control de materia prima fuera un proceso mucho más eficaz. Más rápido. Y de alguna manera, más centralizado.

Tenemos un gran referente, que es El Bulli, que a mí me servía de inspiración. Recuerdo algunas reuniones donde me comentaban que “en elBulli literalmente lo anotábamos todo, desde la temperatura de la mesa, si había llovido o no ese día… Los escandallos”. Lo teníamos todo. Entonces yo misma me auto exigí. Y me dije “¿Si elBulli lo tenía, por qué elBarri no lo va a tener? ¿Qué es lo que hace que a día de hoy no lo tengamos el control total en cuestión de materia prima?”

Porque al final esa era mi percepción.

María José Morera me asigna el departamento de compras de bebidas. Yo tenía nociones básica, pero no a gran escala. Entonces la tecnología nos empezó a ayudar a organizar toda la materia prima. Y yo me comencé a auto retar ¿Por qué no sabemos cuánto compramos al día? ¿Por qué no están los escandallos a tiempo?

Entonces empezamos a usar la tecnología, sobre todo a hacer que los cocineros formaran parte del proceso. Y ¿por qué ellos?: porque al final son ellos los responsables de compra y los que están en todo el proceso de creación del plato.

Así lo que comenzó en un proceso de control de bebidas se transformó en un proceso que abarcaba también la comida. Y empezamos a crecer. Hubo muchos errores de partida. No fue tan sencillo porque muchos programas tecnológicos en ese entonces, cuando empezamos, no tenían la capacidad de ser tan fáciles e intuitivos como para interiorizarlos de manera rápida, que es algo muy necesario en hostelería.

Pero poco a poco fuimos desgranando el proceso y al final lo que era una idea de controlar y tener al día la materia prima se volvió un trabajo en equipo; donde se integraba la gestión contando con todos. Desde cocineros y los jefes de salas, los someliers y bartenders, todos formaban parte de esto.

Integramos y trabajamos de la mano con todos. Porque ellos nos aportan la parte creativa y operativa. Nos plantean problemas y nosotros tratamos de solucionarlos con las herramientas que a día de hoy disponemos.

Esto como grupo pero ¿cómo recomendarías afrontar  la transformación digital para un negocio gastronómico pequeño?

Yo creo que, al final, la tecnología nos guste o no, debe formar parte intrínseca de nuestro día a día. Hay que subirse al carro porque se ha quedado obsoleto todo aquello que antes hacíamos.

Y hoy hay demasiada competencia  en el mercado.

Si tu no dominas tus costes y no dominas la noción que tenga tu cliente a través de facilidades tecnológicas, será muy difícil poder llegar a generar una rentabilidad que se capaz de competir con otros restaurantes.

Entonces, tienes dos opciones: O integras la tecnología y asumes el cambio. El cambio está ya aquí y lo vemos todos los días.

Hay que invertir tiempo en aprender y lograr que la  tecnología trabaje

La evolución cuesta. ¿Cómo gestionar el cambio?

La tecnología es positiva, sí o sí. Te pongo un ejemplo. Antes a nivel de gestión si necesitas los datos de todas las compras de bogavante que se hicieron en un año determinado, era una locura.  Tenías que ir al sistema contable, el cual no te daba bien los datos porque  no estaba tan detallado o preciso. O acudir a las facturas físicas separando una a una. Lo que suponía un retraso de un día o dos. Ahora  toda la información que se nos solicita se da a dos o tres clicks a los sumo.

Muchos grupos de restauración cierran sus números un mes vista, si todo va bien. Nosotros tenemos la información de cómo vamos semanalmente. Y eso es una gran ventaja a la hora de tomar decisiones. Y al final el equipo de cocina se  siente mucho más tranquilo. Porque a nuestros cocineros se les exige no solo en términos de creatividad y de productos, sino también deben ser buenos gestores.

El hecho de tener esa información y trabajar en equipo facilita la toma de decisiones.

Cuando integras la tecnología ¿cuáles son los indicadores mágicos?

Hay varios, pero a nivel de compra y materia prima, el KPi principal es cuanto te cuesta vender. El saber cuánto te cuesta cada comensal es el más imprescindible porque estas sabiendo cuanto compras versus lo que vendes. Un establecimiento puede vender muchísimo, pero si no controla los costes, siempre vas a ganar menos.

Otros como detectar errores de los proveedores y conocer cuánto gastas en pruebas…Aunque todo nos lleva a o mismo. Lo principal es controlar cuanto compramos y cuanto vendemos.

Puede ser difícil, pero ¿cómo se entra en flujo tecnológico dentro del área de logística?

Es lo que decía a dos de los compañeros en la ponencia ¿Cómo logras que la tecnología fluya y sea capaz de ser un objetivo? La respuesta es haciendo que todos formen parte de ella. Es decir, yo tengo a lo mejor la capacidad de ordenar los procesos y una facilidad para manejar más o menos las herramientas tecnológicas. Pero el cocinero, o el maître, tienen la experiencia operativa. Entonces juntos siempre lo vamos a hacer mejor.

Todo el equipo conoce los sistemas. Llevamos a nuestros cocineros a la oficina para probar nuestros programas y los entrenamos para que puedan llevar y volcar todo su conocimiento dentro del sistema. Ellos tienen cosas que aportar. Nunca se implementa nada sin que todos sepamos por qué se hace.

Al comienzo supone mucho esfuerzo. Los primeros meses, cuando pones algo nuevo en funcionamiento, es un caos. Pero querer es poder y quien no pone esfuerzo no obtiene recompensa.

La única manera es hacerlo poco a poco, juntos.

Los que gestionan tiene que llenarse las manos de harina y los que cocinan tienen que entender de números.

Debe ser parte de la filosofía de cualquier empresa.

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